爱立信的人力资源管理策略（上）
自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其axe系统的销售范围也在全世界首屈一指。
爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。
爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。
价值观：爱立信的文化理念核心
在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观――专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：
星罗密布的人力资源网络组织
爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。
人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。
有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：
管理者：人力资源管理的中坚力量
爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。
充足的管理者及其他人力资源后备力量。这种力量来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。
爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
爱立信的人力资源管理策略（下）
公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
为有效进行绩效管理，爱立信建立了：
完善的绩效评价系统
爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：
“转换成本”策略，保留人才出奇招
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：
给员工创造持续发展的空间
迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。
爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。
爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。
爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。
从实际案例看企业绩效考核的实施前提
一、绩效考核概述
现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4p环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。笔者根据多年来在企业从事人力资源策划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5p模型，即position、people、performanceappraisal、payment和positiveattitude：
position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。
people：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。
performanceappraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。
payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。
positiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。
绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（performanceappraisalsystem，简称pas）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。
二、两企业实施绩效考核的对比分析
a公司和b公司是武汉市的两家房地产公司，a公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。b公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。以下是一些具体的说明。
1、a公司
组织结构明晰，权责较分明：a公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。
岗位职责明晰：由于a公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。
年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。
年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。
沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。
人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。
结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。
2、b公司
组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。
无明确的目标，缺乏科学性：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。
考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。
沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。
人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。
结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。
对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。
三、绩效考核的实施前提
一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。
3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。
四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件
对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，pas是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的pas而言，一般应具备以下几个条件：
1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。
2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。
3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。
4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。
5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。
6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。
7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。
五、建议
绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。
爱立信中国的绩效管理：奖金与目标接轨
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”。公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能经只有40%的差异。
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
爱立信的“培训攻心战”
2002年7月，天气很热，电信市场更热。国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产手机也蜂拥入市，cdma、gprs等新鲜事物也走到了老百姓身边。
这时的爱立信中国学院却是一派恬然。走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志。以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。
如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。
“培训是爱立信的传统。”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网flash，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。
爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。
老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如dos课本、外语和管理等。
1994年爱立信（中国）有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。
为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。
在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。
爱立信中国学院马晋红院长是爱立信人才策略中被重用的本土化经理人之一。她介绍说：“商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程。”
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“gsm和wap”。
在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”――爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。
马晋红说，“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信（中国）公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性作用。
走进爱立信，就有机会走进爱立信中国学院，走进爱立信中国学院就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个法码。
以培训实现软公关
1999年12月，对于中国电信业来说是个划时代的日子。中国第一批信息管理硕士毕业。毕业生们大部分是电信系统的高级经理们。当时业界评价：这是爱立信中国学院为我国电信业作出的一个贡献。同时，也是爱立信中国攻略的一个高招。
注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”
爱立信中国学院总经理马晋红则说，“爱立信的mba班只是爱立信提供培训教育的一部分，目的是帮助我们的客户、运营商和政府机构更多的了解西方的先进知识。据悉，爱立信中国学院的mba班，是1997年爱立信与挪威管理学院和复旦大学合作开办的，所请的教授都是来自这两个大学。”中国学院是本着回报行业的心态成立的，我们考虑的是中国技术上与世界相差不大，但是客户没有相应的管理经验和服务手段，而当时教育市场也处在转型时期，更多的人进入重新学习的行业。
爱立信中国网站对“爱立信中国学院”描述中有这样的内容：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。”爱立信中国有限公司杨迈总裁的致词中显露出了此攻心策略的用意所在：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境”。如今这些爱立信“培养”的mba们大部分都身居电信运营商的要位。如此这般的，师生关系，是爱立信在中国市场良好表现的最好解释之一。
难怪有市场人士认为国外的通信巨头们都选取“软”的市场营销策略来“和平演变”中国通信领域高层经理的“心”。马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。
战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。
一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。”
齐歌是1997年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。
作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中，寻求思维的解放”――人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格．评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。
爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。
1999年接受爱立信中国学院培训的kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源泉，他说：“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”
爱立信实施距阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程”。
人力资源与企业文化部的janetan认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力。成为创新的基础；明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联系，然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。爱立信一直希望在中国成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是他们的用人哲学。
在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活。通过刊物，制作各种灵活的课件、网络flash在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。”
多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在如何做领导课程后，进行综合测试。决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签定合同作为行为保障。
以人为本：爱立信中国公司
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个intranet网，行政部把这一年的培训计划放在intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次？“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
爱立信培训中心放在intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。
爱立信的能力模型
爱立信（中国）人力资源经理姜莲华：爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；五、作为经理要支持员工的创新和发展。
我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型（competencemodel），包括三个方面：专业技能（professionalcompetence）、业务能力businesscompetence、人际技能humancompetence。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能；业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力；人际能力则是对与公司内部/外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。
很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他/她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。
对话
《经济观察报》：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗？
姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。
我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的；二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30%左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理；三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。
《经济观察报》：贵公司有没有约定俗成的招聘规则可以与我们共享？
姜莲华：招聘的最根本目的是要找到合适的人，所以会尽量了解求职者足够多的信息来判断其合适度。一般主要收集分析三部分信息：一、简历，这是纸面信息；二、面谈；三、测评，如逻辑测试或情景模拟。针对不同职位，可能测试的侧重点不一样，比如，有的职位注重决策能力，而有的注重创新性，如研发人员。
《经济观察报》：你们对高层经理人和中层经理人的要求有什么区别？
姜莲华：简而言之，对高层经理，其对业务的洞察力和制定战略决策的能力要求会高于中层经理，而对中层经理则偏重于他们对战略的理解和战术执行能力。
《经济观察报》：对于求职者，明星经理人与非明星经理人你们会更倾向于谁？
姜莲华：应该说我们还是注重职位的最根本要求，如果某候选人的知名度可能有助于在这个职位的工作，那他的知名度可能起加分作用。有的职位的确需要经理人的知名度以便发挥其良好的媒体和公关效应。
爱立信牛艳娜：把塑造员工综合素质落到实处
在谁都会讲大道理的今天，细节往往更代表着一种真实和价值。
初次与牛艳娜相识是在一次论坛的现场，当时我有幸与她和另外一家跨国公司的人力资源主管作为嘉宾一起坐在发言席上，那天讲了什么我现在都已经有些淡忘了，但有个细节至今让我难忘，在我发言刚刚结束后她就把一杯专为我倒的水递了过来，如果按照常规的逻辑，无论从哪个角度讲，这杯水都应该是我先递给她的。
此次采访结束之前，我的最后一个问题是问她爱立信的公司文化能给国内的企业和人们带来哪些启示，我想作为一家“百年老店”提两句忠告和建议也在情理之中，没想到她的回答又大出我的意外。她说今年休假的时候接触了山东的几家民营企业和集团公司，那里的企业管理已不像她想象中的那么传统，他们也在纷纷地完善规章制度，注重企业文化的建设。牛艳娜说：“我不认为只是我们教给他们东西，如果有这种心态就很危险，我们也要从别人身上汲取好的、独特的东西，它应该是双向的，否则企业就会面临问题。
如果将这些点点滴滴的事情串起来就会发现，牛艳娜的所作所为绝非一种刻意，她曾说在爱立信9年的工作经历给她的性格打上了深深的烙印，它甚至已经不自觉地影响到了自己的生活和周围的圈子。就连她远在海外的孩子回国后都会将玩具中用完的废旧电池带回来，因为他知道爱立信公司为保护环境专门有一个收集这些废物的地方。身教重于言传，虽然牛艳娜只是无意中跟儿子说起了这件事，但总看到她这么做，儿子也便有了这样的意识。
在爱立信已形成了浓厚的信息交流与分享气氛。有一次公司中一位平时很严肃、交流也不多的男员工给她发来一封电子邮件，告诉她最新科学研究发现，地震时蹲在比自己高的电冰箱旁边要比藏在桌子下面更安全，因为这样不至于被重物压在下面出不来。想到周围有同事在默默地关心，牛艳娜被这封邮件深深地感动了。
感动还不止于此，1998年河北张北地区发生地震后，爱立信公司赞助出资建立了南苏计村的希望小学。后来，爱立信公司的一些员工自发地组成了一支志愿者队伍，每个月他们都长途跋涉，利用业余时间到那里去给孩子们上课。受他们的影响，现在很多非爱立信公司的人士也加入到这支队伍中。今年5月的一天，牛艳娜跟随着他们来到了这个风起黄土漫天、连刷牙洗脸水都要斟酌着用的偏僻山区。令她惊讶的是，虽然身处穷乡僻壤，但这里孩子们的发言主动性、知识结构的全面以及英文的水平都大大出乎她的意料，而这一切都要归功于志愿者们的无私奉献。回来后，抑制不住激动心情的牛艳娜写了一篇题为《爱南计划在行动》的文章，文章中这样写道：“他们不畏严寒酷暑，不计个人得失，无私地奉献着。***不是说过，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。爱南计划的参与者不正在履行和体现爱立信的三个价值观念之一‘锲而不舍’吗？！……人们对幸福有不同的诠释，我深深地感受到每一个志愿者在与人为善的过程中那平静的心境和幸福。”
其实这里我无意写牛艳娜本人，这也是她在采访当中反复叮嘱过的，但我觉得恰恰是通过她本人这个视角，通过亲身体验到的一些细节，才让我活生生地理解了爱立信文化中最倡导的一点：塑造一个全面素质的人，也就是在专业技能之外更加强调的一个人的价值观、主动性、创造性、与人分享、团队精神和爱心。
牛艳娜谈爱立信注重员工的整体素质
在爱立信，如果你只是一个技术上的专家恐怕还不行，因为公司很强调员工是否具有一系列的“软”素质，包括团队精神、知识分享和爱心等等，缺乏这些你就很难融进这个集体中，这颇像柳传志所说的：“小企业做事，大企业做人。”大概对人也是如此。
记者：爱立信公司文化的特点是什么？
牛艳娜：我们更强调对员工整体素质的塑造，使他们具有良好的品质，就像公司的一句座右铭所说的那样，要“以爱立信，以信致远”。公司的核心价值观“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”就反映了这一点，是我们每个员工都必须去身体力行的。除此，我们还强调要有创造性、主动性、客户导向、团队精神、与他人的知识分享和爱心。
记者：为什么这么强调对员工整体素质的塑造？
牛艳娜：其实不是公司有意识地在强调这一点，而是在公司的所有业务领域中，从战略转型、领导风格到管理观念都恰如其分地体现了这一点，使员工在潜移默化当中受到了影响。爱立信强调员工可以在非本人本职工作上有技术的盲点，你可能对某项技术不十分了解，但在全面核心能力上绝对不能有盲点，这里强调的就是整体的素质。爱立信中国学院、技术培训中心、公司的一系列人力资源管理流程、管理理念等正在做的就是在帮助员工们实现从技术、知识、技巧的掌握到综合素质上的跨越，培养他们的团队精神、主动性和创造性等等。
记者：爱立信所倡导的价值观到底是什么含义？
牛艳娜：“专业进取”强调的是要对客户的成功负责。公司要创造出一个有价值的、值得信赖的团队，并授权每个人去负责他们自己的工作。公司的员工在任何时候都要具有世界一流的能力，公司奖励那些工作上积极主动并富有成果的员工。“尊爱至诚”强调的是关心对于客户和员工来说重要的东西。提倡多元化，重视自由发表看法并给予积极的反馈，愿意成为一个好的合作伙伴，同时强调工作氛围的公平性和建立相互信任。“锲而不舍”强调的是与客户建立长期的关系。重视能力的持续发展，渴望探索和学习一切新的事物，努力完成自己的工作。
记者：如何倡导对知识的分享？
牛艳娜：公司在这方面会组织很多活动，比如说从管理方面公司就要求高层管理人员每年至少要给员工上6个小时的课，内容涉及你自身的管理领域。此外，员工们之间的这种互相学习和探讨的风气在公司中也很浓，像前不久《谁动了我的奶酪》这本书出版后，有的部门就利用中午吃饭的时间坐在一起探讨书中提出的问题。有的时候大家也谈论一些技术上的问题，像公司负责产品价格管理的员工主动为部分办公室行政管理的人员介绍如何定价的知识。而当一个员工出去接受一个培训回来后，肯定会把学到的知识分享给他的同事们。
记者：团队精神在爱立信是如何体现的？
牛艳娜：团队精神在公司的一些竞标、客户服务或是跨部门的合作过程中体现得最为突出，像前不久我问一位员工对公司的最大印象是什么，他告诉我是这种同心同德、互相合作的团队精神。昨天我接到马来西亚的爱立信公司人力资源部发来的一封网上求助，询问员工奖励的机制，我马上和其他对此熟悉的员工给这位马来西亚的同事发去爱立信中国的一整套方案。在爱立信，大家经常通过这种方法相互交流，并且很快学到某方面的知识，同时拓展视野。爱立信全球有六七万名员工，其中大部分员工可能我们一生中永远也不会见面，但无论在哪儿，我们的心是相通的，我们能感觉到彼此的存在，能够得到你需要的支持，这一点处处可见。
记者：对慈善心的提倡是如何体现的？
牛艳娜：爱立信参与了很多公益性的事业，近来，公司品牌的内涵又从有形广告转向了更多无形的品牌理念和服务意识的体现。像在保护藏羚羊的活动中公司就提供了价值200万元的捐助，今年6月份公司还响应“慈善一日捐”的活动，向上不起学的孩子们捐助了100万元，其中有20多万元是员工捐款。为此，公司专门建立了一个网站，在上面把这一活动的背景、原因，中国失学儿童的状况，捐助进展的情况，捐款用途，活动组织者的信息，联系人是谁等都一一进行了清楚地介绍。我们是第一家响应这个活动的外资企业，我们提出的口号是“让孩子们都去上学”。通过这个活动，可以说是对全体员工进行了一次爱心教育。通过爱立信企业文化的强化，这些行为得到了更好地体现。
如何把塑造员工整体素质落到人力资源管理的实处
在爱立信，对“软”素质的重视并不是一句空话，而是落实到了从招聘、绩效考核、培训到晋升等一系列的环节，不仅各项要求都有明确的界定，甚至对“软”东西的考核也要拿出事实来说话。
记者：是否在招聘员工时就注意考察应聘者的这些“软”素质？
牛艳娜：的确如此。根据木桶原理，一个木桶由许多木块围成，而每个木块代表的是一个能力，最短的木块也就决定了木桶的盛水量。木桶原理强调的是能力的平衡发展。所以爱立信强调进入公司的应该是一个比较全面发展的人，我们在考察应聘者的时候也会尽量从三个方面对他们进行综合的考察。首先是专业能力或技术能力方面，如考察销售人员专业能力时，要看他们的聆听能力、产品知识、谈判能力、与客户的沟通能力等等；其次是人际能力，要看应聘者在与人交流、团队合作方面如何，能否做到以人为本，欣赏并尊重别人；第三是商务能力方面，要看应聘者对公司的未来、竞争对手以及公司的竞争力了解多少。在面试前，人力资源部和业务部门的人要坐在一起，商量某个需要招聘的职位所需要的综合素质是什么，不仅不同职位对综合素质的要求是不一样的，即使是相同的职位在不同的环境下对素质的要求也是不同的。面试时的安排一般是这样的，人力资源部要考察的是人际能力和商务能力，业务部门要考察的是专业能力和商务能力。面试结束后，两个部门的人还要坐在一起，共同讨论面试的结果。
记者：对“软”素质的提倡有没有与公司的绩效考核挂起钩来？
牛艳娜：在爱立信，谈绩效一般包括两个部分，第一部分是硬性目标，如销售额、客户满意度、订单、库存周转率等。第二部分是软目标，所有员工都要被进行这几个方面的评估。一是工作的主动性，公司要看你是否有主动表现的意愿，能够不断创新，改进自己并付诸于行动。二是解决问题的能力，要看你能否鉴别出问题，看到问题的相互关系，并收集有关信息进行处理。三是看你有没有客户导向，注重不注重客户的要求，并能积极主动地采取行动。四是有没有团队精神，能不能跟他人一起合作朝着一个目标共同努力，能否热情参与并实现结果。五是沟通能力怎样，能否用一种恰当的方式向客户、下属、主管或是同事清楚地表达你的思想和观点。此外对于管理人员还增加了两条要求，一是看你是否具有领导和激励团队实现目标的领导艺术。二是看你能否有效地赋予下属责任和权力，并去跟踪他们实施的结果。
这种评估每年做一次，在评价上它分为5个等级，分别是“不可以接受，可以接受，良好，优秀，杰出”。根据正态分布的原则，一般评价良好的人应该占到总数的70%，杰出者占到总数的5%，不可以接受的比例应该占到总数的5%。
记者：在“软”素质和“硬”素质上爱立信更强调哪个？
牛艳娜：总体来说，对“硬”素质的要求占到60%，对“软”素质的要求占到40%，但实际上这二者是同等重要的。因为没有良好素养和训练的员工是难以达到业务上要求的，公司虽然看业绩，但注重结果是要通过良好的行为来实现，而不能靠欺骗的方式拿到订单，这就是前面强调的客户导向，所以应该说这两者同等重要。
记者：“软”素质会不会让人们觉得很虚？它到底给公司和个人带来哪些实际回报？
牛艳娜：它一点都不虚，因为公司对此有明确的能力定义，有具体的要求，员工也要举例才能通过有关的评估。说到回报，所有的回报就是公司的企业文化的形成，企业文化与企业业绩的关系就像水和舟的关系，水能载舟，也能覆舟。没有这水，船就会搁浅；逆水行舟，不进则退；顺着水势而行，才会有发展。爱立信不断强调员工的综合素质，塑造员工的良好品质，给公司带来的就是积极和正面的文化沉淀。
爱立信：用业务视角定位人力资源关键角色
hr都把成为企业战略伙伴作为自己的事业理想，然而实现这样的理想需要额外的努力和对业务的深思熟虑。在爱立信走过10余年hr职业生涯的牛艳娜（爱立信（中国）人力资源与企业文化副总裁）认定，要用业务视角来定位人力资源的关键角色，阐述人力资源管理的新动向。
爱立信人力资源管理的三个原则是：协调一致，无论哪项hr政策出台，都必须与公司总目标保持一致；持续推动，hr必须能够进一步推动政策的执行，渗透到每个环节；有效领导，hr是所有员工的榜样，进而不断影响管理层。基于此，爱立信人力资源准确定位三个美键角色：业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。
业务伙伴――人力资源的营销
服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户，而是希望为客户增值。在hr服务客户时，也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和团队，爱立信人力资源部基本分成三部分z业务部门hr、职能hr、日常运行层面的hr，各有专长。业务hr可以积极地跟踪企业的发展方向，了解客户需求，让职能hr从职能和专业方面开发适合的产品，而运行层hr则进一步贯彻实施。
hr如何为业务增值？人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现，借鉴产品管理概念，将hr产品进行分类。横坐标指hr对企业运做支持的有效性，纵坐标是对业务增长的帮助，右上方是全方位人力资源解决方案，如组织优化，提高业务效率，对业务增长很有帮助，属于“明星”业务。左上方是hr对品牌的贡献，如招聘树立企业形象，宣传雇主品牌，而对员工进行培训、领导力开发等则属于“研发”投入阶段，目前对公司业务有效支持并不明显；而在左下方，人力资源行政支持工作，如养老、档案等对业务增长没有直接贡献，可采取外包或降低成本运做，属于“瘦狗”业务；右下方是所有形成流程的人力资源制度/程序，如绩效管理，目标奖励机制等，为业务提供有效支持，但对业务增长并不明显，属于“金牛”业务。
爱立信ceo思文凯曾指出“在企业经营因难的时候，当面临持续裁员和亏损时，人们很窑易忘掉支撑公司运转的基本因素：一个非常有吸引力的组织：人们愿意工作，并且以最棒的状态投身于他们的王作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期，去年爱立信中国的工资调整为零。在紧缩期，人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情？尤其在紧缩期？什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的？这些是需要hr们来思考的问题。hr作为业务的伙伴、企业经营的合伙人，如果说通过开源节流实现利润增长是一大挑战，而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上，爱立信的经验是：保持先进/开放的领导核心；建立起学习型组织，大家自由共享有价值的创意和信息。
量体裁衣――全方位解决方案
人力资源、要赢得自己的专业信誉，需要为业务部门提供有效而全面的解决方案，因此，在为业务部门提供全面方案时，就要做到量体裁衣，投其所好。
譬如：爱立信把it业务外包给hp，在人力资源管理领域就涉及到与外包员工沟通，福利待遇等问题，hr要搜集所有信息与hp一起和员工进行双向沟通，达成共识。
作为全方位解决方案的提供者，hr首先必须拥有全面的知识技能，主动专业的工作态度，如果仅仅停留在表面上，可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案，只有积极主动地融入业务，才能产生强大的绩效推动；其次hr的产品/工具/程序以及服务需要与业务运营紧密结合，因为业务运营时刻在变化，爱立信业务在向服务导向发展时，招聘时就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质；hr还要与业务部门建立更加紧密的关系，业务部门有问题，他愿意主动跟你去商量，这种感觉就特别不一样。这样，hr才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案，成为真正的全方位方案提供者。
心中有数――可量化的价值体现
“在组织里，大多数人哪怕每人都懂得一些数字要远远好于少数人懂得大量数字”，思文凯这样要求爱立信的管理人员要做到“心中有数，言之有物”。hr的服务也是要体现价值并进行量化，主要从财务、组织结构及客户满意度三个方面来量化。衡量指标有：人均净销售额、员工费用占营运费用比率、行政人员比率及员工培训费用等。
人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中，如果人力资本指数低，而市场资本收益率高，贝l企业需要进一步授权，进行内部修炼；如果员工满意度高，而市场资本收益低，则需要以客户为导向，重新定义能力体系和管理风格；当企业员工满意度和客户满意度都不高，人力资本指数和市场资本收益率都低时，企业需要重新审视其战略规划、业务流程，重新构建系统；只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时，才是一个稳定可靠的状况，才是有竞争力的以及能持续提高的。人力资源的定位应该关注什么？是开拓未来还是支持现在？hr的新角色是引导企业开拓未来，但没有日常对不断追求的历练，就不可能有所收获。
爱立信的育人理念
个人的素质与生俱来，能力则是可以后天培训的，素质高于能力。爱立信对应届毕业生素质排序：主动性、解决问题的能力、客户至上的意识、团队工作意识、沟通技巧。爱立信（telefonaktiebolagetl.m.ericsson）1876年成立于北欧的瑞典，迄今已有128年的历史。爱立信的业务遍布全球140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务以及向业内进行技术授权。
广东爱立信电信科技有限公司成立于1994年，向中国和东南亚的爱立信客户提供网络技术支持、网络优化、软件测试、培训、各类型网络及产品的安装和调测。
方式：借助网络塑造无障碍的沟通环境和工作氛围
在爱立信，经理在处理同下属员工的关系时是“权利用得越少越好，影响力用得越多越好”。公司无明显的上下级关系，平等的氛围下，员工更多地感受到自己得到了尊重。
在公司内部网站上，任何一个员工有任何的问题，都可以匿名的方式通过网络指定管理层某个人进行回答。而被问到的人，必须进行回答。
这种沟通方式消除了员工同领导之间的那种无形的距离感。因为知识性的人才特别需要别人的尊重，需要其意见被倾听。有时候企业的某种做法可能确实很难满足其要求，但至少企业要理解其想法，他提出来总有他的理由，即使不能满足他，管理者也要解释原因。
理念：三种精神和价值观
爱立信永远坚持这三种精神和价值观――专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。
育人：建立“能力要素库”，有针对性地提高员工的竞争力
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
公司总部在制定长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。