很多人都觉得现在的80后不负责任，动不动就跳槽，一不顺心就走人，让老板和上司非常头疼，不知道怎么管理这批人。很多人都在我面前诉苦，觉得现在的年轻人太难管理了。可是当我与很多老板沟通之后就发现，问题的根源不是出在80后员工身上，而是出在老板身上。因为很多老板喜欢用自己的价值观念去衡量现在的80后，所以总是看着不顺眼。当我问他们几个问题之后，很多人渐渐地明白了，知道是自己错了。说到管理，我们有必要深入探讨一下到底什么是管理，这样才容易达成共识。在中国的很多居住小区里，物业管理公司都是管着业主，不让你做这个，不让你做那个，像一个警察一样，全然忘了他们是业主请来的保姆，忘了业主是给他们发工资的人。就我所知，目前只有万科地产把各地的物业管理公司更名为物业服务公司，希望通过这种方法改变人们的意识。因为中国人一听到服务二字就明白自己的定位是服务别人，一听到管理二字就是管着别人。
在中国人的传统理念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督，就是发号施令，这是非常错误和片面的理解，因为绝大多数国人都没有接受过正规的管理训练，大多数都是自学成才，并不懂得管理的真谛。不久前，我与一位刚刚离开跨国公司中国区总裁岗位去了民营企业的朋友聊天，谈到了刚去民营企业最大的感受是什么，那就是大家对管理的理解完全不同，境界和层次不一样。作为跨国公司的管理者，一天到晚想的都是如何激励部下，如何辅导部下，让部下尽快成长，尽快成才，成为有主人翁精神的好员工。而国内企业的管理者，一天到晚想的都是让部下按照自己的想法去执行，去实施。要知道，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事，如何决策，如何动脑子，如何想办法，这样才能提高整个企业的组织智商，当然不同层次的管理者其时间分配是不同的，越高级别的管理者，花在育人方面的时间应当越多，见下图。
但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为自己是官，员工是民，所以员工应当无条件服从，听话是员工的责任和义务，所以中国的老板喜欢执行力这个说法，并把执行力曲解为听话。这个问题从社会的角度来看，更是普遍存在，比如在中国的股市里把投资者叫做股民，既然有股民，就一定有股官，“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。可见，把管理二字的定义说清楚是多么的难，因为真正理解管理定义的人太少了。
那么到底什么才是管理的真谛？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗，努力工作，只要他们为了自己的利益而努力拼搏，自然就为企业创造了价值，所以一个好的管理体系设计就是基于这么简单的道理。
直到今天我还记得20多年前成为管理者之后第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”，那就是：通过他人把事情做好。所以，在企业中管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间，要有耐心，那才是真正的管理。不久前在我的咨询客户那里发生了一件小事，发人深思。有个80后员工吃饭时剩下了很多，领导看到了就对他说：这样做不行，公司有规定如果有剩饭就要罚款。那个80后员工听了，什么也没有说，马上又买了一盒新的饭菜，当着领导的面把刚买来的饭菜倒在垃圾桶里，然后说了一声“我就愿意这样，你怎么着”，于是头也不回就离开了公司，从此再也不回来了。
这件事情对很多管理者来说都难以接受，因为现在的80后脾气太大，不好管，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。当然，上面提到的那个人毕竟是极少数，是特例，但是这个问题却折射出了很多中国企业普遍存在的管理理念误区。所以要想标本兼治，就要在如何赢得80后的心上去下功夫，要学会动力式管理，而放弃压力式管理。
80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用，自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局的一代，改变中国经济成长模式的一代，加速中国民主进程的一代。
为了“管理”员工，现在很多企业还在用打卡的方式记考勤，要知道这都是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在凡是提倡“人性化管理”的企业都已经不再用这种不信任的手段去监督员工，尤其是针对受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重，他们需要有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，所以要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到早退就另当别论了，那样的人不值得尊重，但是任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。
当然，遇到公司重要会议就必须准时到场，那时候就要比平常提前出门，确保不迟到，以免影响会议的正常进行，这时候就没有任何借口了，所以很多事情不要一刀切，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法，有些人按时去打卡，打完卡之后连办公室门都不进马上就走人，该干什么就干什么，而系统里显示这个人从不迟到，从不早退，但是实际情况并非如此。这就是为什么在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。当然，很多制订政策的人本身就不是精英，不懂得职场的规则，所以制订的政策才漏洞百出。
在我以前工作的惠普公司，从创立到现在已经70多年了，公司从来不记考勤，也不要求员工打卡，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间，可以早上班、早下班，也可以晚上班、晚下班。这样员工感到被尊重，如果表现不好，会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人。所以公司的政策是假定“人性善”，还是假定“人性恶”非常重要，因为所有的管理制度都是以此为基础。不过假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人不善必须受到严惩，而不是三令五申，下不为例。这就要大家真正理解自由与权力的概念，很多发达国家的自由都是建立在严格的自我约束基础之上的，没有了自我约束，就没有了自由，所以一个人的自由是自己争取来的。当然作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况做出选择，做出判断，给他们自由。
很多人认为80后缺乏责任感，那么到底什么是责任？员工应当承担什么样的责任？企业又应当承担什么样的责任？必须先搞清楚，否则永远争执不休。另外，责、权、利一定是对等的，是相辅相成的。我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督，就像纳税人一样。要知道在市场经济环境里，讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任需要通过“岗位责任书”来明确，并且通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。一旦员工尽到了责任，把工作做到了位，企业就必须给予相应的回报，不管是薪水还是奖金，不管是佣金还是提成，责任和利益必须是对等的。
如果一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任，连该负什么责任都没有事先说清楚，如何让员工负责任？到头来“说你行、你就行”，“说你不行、你就不行”，主动权掌握在上司手中，衡量一个人好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。当然这里所说的人指的是上司，与发达国家普遍认同的那个人不是一个概念。在发达国家，企业“对内关注员工，对外关注客户”，而在中国，很多企业都是“对内关注上司，对外关注关系”。
什么是忠诚？这个问题不同年代的人有不同的理解，所以在定义没有明确之前谈这个话题是没有意义的，尽管这个概念大家都听说过，但是由于大家的理解不同，定义不同，所以很容易发生争执。就像上面提到的“以人为本”一样，这个人说的是谁？如果大家没有共识，那就是“公说公有理，婆说婆有理”，类似的例子成千上万，所以冲突不断。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须一辈子效忠一家企业。员工主动离职并不是背叛，如果要求员工不能离职的话，就必须对等，企业不管员工表现多差，都不能辞退，必须采用终身雇佣制，就像计划经济时代的国有企业一样，这样才合理，所以忠诚是双向的，是对等的。但是，现代企业不能这样要求员工，同时企业也有权利辞退员工。
一个员工只要在公司上班，就要对企业负责，对自己负责，“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这就是当年我的顶头上司说过的一句话。但是一旦员工离职了，双方就解除了契约关系，企业就不能再要求员工做什么，除了某些竞业禁止规定以外。当然，由于公司经营不善，或者认为员工表现不好，企业均可以解雇员工，同样员工觉得在某个企业没有前途而主动离职也是正常的。每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会，离职了照样是好朋友，有机会照样可以再回来。这需要胸怀和气度，更需要站在员工的立场看问题，当然尊重自我，承认自我是基础。
员工的忠诚从何而来？在我的《笑着离开惠普》里有很多这方面的介绍，一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率才可能提高，企业效益才会高，但是员工有本事了就有可能跳槽，这是很多企业家面临的两难局面。其实，这个问题在任何国家，在任何企业都会存在，关键是看你以一种什么样的心态去面对。企业不应当想着用各种方法阻止员工离职，而是要想尽办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司，让他们自己算一笔账，觉得现在离开就亏了。没有人才流动是不可能的，只要有一半优秀的员工留在公司就足够了。传统的价值观认为员工离开一家企业是不忠诚的表现，是一种背叛，这种思想已经过时了，不能用在80后身上。
本人在惠普公司前后工作了15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天我在惠普时的上司、同事都一致认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普三年之后，写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是当今80后所期望的，如果哪家企业能像当年的惠普那样善待员工，就没有不成功的道理。因为惠普当时的管理制度和体系恰好迎合了年轻人的内在需求，所以中国惠普得以健康快速发展，从当初我入职时的不到一个亿发展到现在的几百个亿。因为当年我被善待过，因为一家优秀的企业如何设计制度我亲身经历过，所以我十分理解当今80后的内在需求，同情他们的状况，并希望通过自身的努力去帮助他们走出困境。
现在很多人都对80后的频繁跳槽颇有微词，认为这是不负责任的表现，是太过于自我的表现，这些想法可以理解，但是抱怨是没有用的，我们必须积极地想办法应对，大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？只要把这个问题想清楚了，问题自然就解决了。而要把这个问题想清楚，就要去问80后员工，不知道有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么，在乎什么，讨厌什么。
所以企业家和高层管理者遇到问题首先要从自身那里找原因，我相信，只要中国企业能摒弃那种封建社会思想，把员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？因为跳槽与离婚一样，对双方都是伤害，作为企业家和经理人一定要明白员工跳槽的动机和原因是什么。其实，绝大多数人跳槽都不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展的前景，这是当年我们通过调研得出的结论。但是一个人去另外一个新单位，首先看的却是钱多钱少。所以说员工离职大多不是为了钱，可是选择下一个单位却首先看钱，因为其他东西都是软的，无法衡量，不能马上看到。